Ценности, организационная культура и стресс
Материал подготовила Александра Разина-Иванова
– «Александра», – чуть тише обратился ко мне начальник департамента по развитию бизнеса во время встречи, – «Не знаю, как вам сказать, но мне кажется, это важно знать: руководитель этой команды недавно умер, прямо на работе».
После небольшой паузы он продолжил:
– «Команда, конечно, в шоке до сих пор. Этот год для нашей компании был очень сложный, все испытывали большие нагрузки, а тут ещё и это. Ему даже не было 40 лет. Видимо, какие-то скрытые проблемы со здоровьем, но факт остается фактом».
После небольшой паузы он продолжил:
– «Команда, конечно, в шоке до сих пор. Этот год для нашей компании был очень сложный, все испытывали большие нагрузки, а тут ещё и это. Ему даже не было 40 лет. Видимо, какие-то скрытые проблемы со здоровьем, но факт остается фактом».
Это не первый случай в моей практике, когда я узнаю о нервном срыве или трагической гибели руководителя в период изменений и достижения поставленных целей.
Уверена, вы слышали, что существует позитивный стресс, что люди развиваются в условиях стресса, но это относится к случаям, когда на момент возникновения стрессовой ситуации, у человека были необходимые ресурсы: эмоциональные (психологические) и жизненные (состояние здоровья), а также поддержка, время на адаптацию и принятие решения, плюс еще желательно мотивация. Ответьте себе на вопрос, как часто мы оказываемся готовыми к встрече с внешними вызовами, будучи полными сил и смыслов?
А теперь главное условие — стресс не должен быть длительным. Другими словами у человека должна быть возможность восстановиться, ассимилировать полученный опыт.
По роду своей деятельности я бизнес-консультант и работаю с десятками компаний в год, численность сотрудников которых насчитывает от сотен до нескольких тысяч человек, и за 12 лет практики я встречала не так много случаев, когда ресурсы людей (эмоциональные, интеллектуальные, физические) действительно являются корпоративной ценностью. Такие компании есть и с каждым годом их становится больше, но по моей оценке их число не превышает более 10% от общего числа.
В большинстве компаний сотрудники исыпытывают регулярный стресс, и это однозначно говорит о проблемах на уровне организационной культуры, менеджмента, организационной структуры и внутренних бизнес-процессов.
Перед разработкой программы обучения для компании я часто провожу анонимный опрос сотрудников или интервьюирование, в котором они оценивают свое состояние и уровень ежедневной нагрузки, рассказывают о проблемах, приводящих к потере ресурсов и мотивации. Вот такие ответы я получаю:
«В нашей компании принято все обсуждать, иногда в день бывает три-четыре встречи по разным проектам, это забирает много сил, а еще вызывает раздражение. Есть люди, которым в кайф так — прийти, попить кофе, пообщаться — у меня же есть ощущение бессмысленности таких совещаний».
«Честно? Я работаю в компании больше года и до сих пор точно не знаю, кто за что отвечает, любое согласование и принятие решения — это квест».
«Раньше мою работу выполняли три специалиста, потом одного сократили, двое ушли, я на время взяла их обязанности, и вот уже полгода, как работаю одна за целый отдел. Уверена всех это устраивает».
«Бизнес есть бизнес»? Люди только средство достижения результатов? Не можешь адаптироваться выжить в требуемых условиях, значит ты не профпригоден?
Культура достижения результатов любой ценой не является адекватной для работы и развития личности. Компания в целом и отдельные её команды не могут всё время находиться в состоянии стресса. Руководство должно не только обеспечивать достижение поставленных владельцами бизнеса и акционерами целей, но и грамотно управлять ресурсами своей команды по достижению этих результатов. Компаний, где сотрудник и его ресурсы — ценность, должно становиться из года в год больше.
Давайте выделим из числа возможных нарушений и проблем в организации те, которые всегда приводят к стрессу и истощению ресурсов персонала в конечном счёте.
Признаки системных нарушений в организации:
1. Проблемы повторяются из раза в раз. Это могут быть одни и те же ошибки — например, в планировании, в коммуникациях или с закупками — не важно, о каких именно проблемах или ошибках мы говорим — если они повторяются, это говорит о системных нарушениях.
2. Между подразделениями и направлениями бизнеса существует конкуренция. Внутренняя конкуренция является также признаком нарушения на уровне ценностей или стиля управления. Конкуренция должна быть с внешними игроками на рынке: такая конкуренция объединяет команду и даёт энергию для творчества и развития. Внутренняя конкуренция разрушает и обессиливает команду.
3. Между тем, что компания заявляет, и тем, на что ориентируется при принятии решений, существует очевидная разница. Часто компании транслируют социально приемлемые ценности — например, командность или открытость, — но при этом сотрудники не получают обратной связи и поддержки в сложных ситуациях. Нормально, когда заявленные ценности поддерживаются поведением на всех уровнях и при принятии решений.
4. Ответственность не уравновешена полномочиями. Другими словами, вы отвечаете за то, на что не можете влиять, и у вас нет прав принимать решения. Это плохой признак. Так часто бывает, но так не должно быть. У вас должно быть право принимать решение, возможность оказывать влияние на других членов команды, и только в этом случае вы сможете отвечать за результат.
5. Нет обратной связи с руководством и мнение сотрудников не учитывается. Стиль управления, где руководитель всегда прав и только он знает «как правильно», в современном мире выглядит, по меньшей мере, странным. Менеджмент — это управление, управление состоит из принятия решений и их дальнейшей реализации. Принятие решений должно включать в себя мнение и экспертизу заказчика решения, того, кто будет реализовывать решение, и кто в дальнейшем будет использовать данное решение.
6. Переизбыток или недостаток коммуникаций. Коммуникации сопровождают весь цикл деятельности компании: мы ежедневно принимаем решения, даём обратную связь друг другу, разрешаем конфликты, информируем друг друга и обучаем. Коммуникации должны быть своевременными и достаточными.
7. Планирование. Отсутствие планирования в организации — признак системных проблем. Отсутствие планирования характерно для молодых растущих компаний в первые годы их существования, но отсутствие планирования в дальнейшем говорит о системном нарушении. Планирование включает в себя не только цели, но и оценку необходимых ресурсов. Отсутствие планирования приводит к тому, что в организации всегда много параллельных процессов и изменений, при этом никогда нет необходимого для их осуществления ресурса.
Можно выделить и другие признаки, на которые важно обратить внимание как сотрудникам, так и руководству компании. Например, система мотивации и на что она направлена, система адаптации и обучения, применяемые инструменты контроля и коррекции.
В этом тексте я, в первую очередь, стремлюсь сказать вам, что компания и менеджеры несут ответственность за то, какую культуру и климат создают, как управляют ресурсами сотрудников, на что обращают внимание, какие ценности выделяют и поддерживают, как управляют процессом.
Руководители всех уровней должны стремиться создавать здоровую культуру, признавать ценность человеческих ресурсов, сил и времени сотрудников, которые работают на нас, и поддерживать их. Только такие компании сохранят свое существование в современном мире. Новые лидеры — развивающие, поддерживающие, объединяющие и интегрирующие.
Материал подготовила Александра Разина-Иванова.
Уверена, вы слышали, что существует позитивный стресс, что люди развиваются в условиях стресса, но это относится к случаям, когда на момент возникновения стрессовой ситуации, у человека были необходимые ресурсы: эмоциональные (психологические) и жизненные (состояние здоровья), а также поддержка, время на адаптацию и принятие решения, плюс еще желательно мотивация. Ответьте себе на вопрос, как часто мы оказываемся готовыми к встрече с внешними вызовами, будучи полными сил и смыслов?
А теперь главное условие — стресс не должен быть длительным. Другими словами у человека должна быть возможность восстановиться, ассимилировать полученный опыт.
По роду своей деятельности я бизнес-консультант и работаю с десятками компаний в год, численность сотрудников которых насчитывает от сотен до нескольких тысяч человек, и за 12 лет практики я встречала не так много случаев, когда ресурсы людей (эмоциональные, интеллектуальные, физические) действительно являются корпоративной ценностью. Такие компании есть и с каждым годом их становится больше, но по моей оценке их число не превышает более 10% от общего числа.
В большинстве компаний сотрудники исыпытывают регулярный стресс, и это однозначно говорит о проблемах на уровне организационной культуры, менеджмента, организационной структуры и внутренних бизнес-процессов.
Перед разработкой программы обучения для компании я часто провожу анонимный опрос сотрудников или интервьюирование, в котором они оценивают свое состояние и уровень ежедневной нагрузки, рассказывают о проблемах, приводящих к потере ресурсов и мотивации. Вот такие ответы я получаю:
«В нашей компании принято все обсуждать, иногда в день бывает три-четыре встречи по разным проектам, это забирает много сил, а еще вызывает раздражение. Есть люди, которым в кайф так — прийти, попить кофе, пообщаться — у меня же есть ощущение бессмысленности таких совещаний».
«Честно? Я работаю в компании больше года и до сих пор точно не знаю, кто за что отвечает, любое согласование и принятие решения — это квест».
«Раньше мою работу выполняли три специалиста, потом одного сократили, двое ушли, я на время взяла их обязанности, и вот уже полгода, как работаю одна за целый отдел. Уверена всех это устраивает».
«Бизнес есть бизнес»? Люди только средство достижения результатов? Не можешь адаптироваться выжить в требуемых условиях, значит ты не профпригоден?
Культура достижения результатов любой ценой не является адекватной для работы и развития личности. Компания в целом и отдельные её команды не могут всё время находиться в состоянии стресса. Руководство должно не только обеспечивать достижение поставленных владельцами бизнеса и акционерами целей, но и грамотно управлять ресурсами своей команды по достижению этих результатов. Компаний, где сотрудник и его ресурсы — ценность, должно становиться из года в год больше.
Давайте выделим из числа возможных нарушений и проблем в организации те, которые всегда приводят к стрессу и истощению ресурсов персонала в конечном счёте.
Признаки системных нарушений в организации:
1. Проблемы повторяются из раза в раз. Это могут быть одни и те же ошибки — например, в планировании, в коммуникациях или с закупками — не важно, о каких именно проблемах или ошибках мы говорим — если они повторяются, это говорит о системных нарушениях.
2. Между подразделениями и направлениями бизнеса существует конкуренция. Внутренняя конкуренция является также признаком нарушения на уровне ценностей или стиля управления. Конкуренция должна быть с внешними игроками на рынке: такая конкуренция объединяет команду и даёт энергию для творчества и развития. Внутренняя конкуренция разрушает и обессиливает команду.
3. Между тем, что компания заявляет, и тем, на что ориентируется при принятии решений, существует очевидная разница. Часто компании транслируют социально приемлемые ценности — например, командность или открытость, — но при этом сотрудники не получают обратной связи и поддержки в сложных ситуациях. Нормально, когда заявленные ценности поддерживаются поведением на всех уровнях и при принятии решений.
4. Ответственность не уравновешена полномочиями. Другими словами, вы отвечаете за то, на что не можете влиять, и у вас нет прав принимать решения. Это плохой признак. Так часто бывает, но так не должно быть. У вас должно быть право принимать решение, возможность оказывать влияние на других членов команды, и только в этом случае вы сможете отвечать за результат.
5. Нет обратной связи с руководством и мнение сотрудников не учитывается. Стиль управления, где руководитель всегда прав и только он знает «как правильно», в современном мире выглядит, по меньшей мере, странным. Менеджмент — это управление, управление состоит из принятия решений и их дальнейшей реализации. Принятие решений должно включать в себя мнение и экспертизу заказчика решения, того, кто будет реализовывать решение, и кто в дальнейшем будет использовать данное решение.
6. Переизбыток или недостаток коммуникаций. Коммуникации сопровождают весь цикл деятельности компании: мы ежедневно принимаем решения, даём обратную связь друг другу, разрешаем конфликты, информируем друг друга и обучаем. Коммуникации должны быть своевременными и достаточными.
7. Планирование. Отсутствие планирования в организации — признак системных проблем. Отсутствие планирования характерно для молодых растущих компаний в первые годы их существования, но отсутствие планирования в дальнейшем говорит о системном нарушении. Планирование включает в себя не только цели, но и оценку необходимых ресурсов. Отсутствие планирования приводит к тому, что в организации всегда много параллельных процессов и изменений, при этом никогда нет необходимого для их осуществления ресурса.
Можно выделить и другие признаки, на которые важно обратить внимание как сотрудникам, так и руководству компании. Например, система мотивации и на что она направлена, система адаптации и обучения, применяемые инструменты контроля и коррекции.
В этом тексте я, в первую очередь, стремлюсь сказать вам, что компания и менеджеры несут ответственность за то, какую культуру и климат создают, как управляют ресурсами сотрудников, на что обращают внимание, какие ценности выделяют и поддерживают, как управляют процессом.
Руководители всех уровней должны стремиться создавать здоровую культуру, признавать ценность человеческих ресурсов, сил и времени сотрудников, которые работают на нас, и поддерживать их. Только такие компании сохранят свое существование в современном мире. Новые лидеры — развивающие, поддерживающие, объединяющие и интегрирующие.
Материал подготовила Александра Разина-Иванова.
